Foramción y desarrollo. CINCO PUNTOS PARA UNA GESTION DEL CAMBIO

Cinco  puntos  para una gestión del cambio

¿Hay  cambio en su  organización?

 ¿Está  estresado/a por  ese  cambio?

¿No sabes qué hacer?

Ciertamente  que  el devenir está  en constante evolución, que la  vida  es  dinámica  y  que todo  se transforma; no  obstante, esta  característica  de la  vida exige de nosotros el  desarrollo de  competencias como la flexibilidad, capacidad de adaptación y  de  gestionar el cambio; las  cuales nos permiten afrontar  procesos  de  transformación,  ya sea que provengan de nuestra iniciativa  o que nos  sobrevengan de otros.

Ante esta situación vale preguntarse ¿Qué debemos  tener presente para afrontar un proceso de cambio en una organización?

Al reflexionar  de forma concreta  lo que implica el  cambio para  una  organización, y por ende para  quienes la conforman, es importante  el análisis de  diversos aspectos  que entran en juego en un proceso de cambio, de manera que siendo conscientes de  su incidencia y comprendiendo cómo operan, encontremos medios prácticos que nos ayuden a  afrontan con mayor efectividad un  proceso de  cambio. Para ello, se  tendrán presente las siguientes acciones: 

1.    Identificar las fuerzas que generan el cambio. En primera instancia es importante  comprender  que  todo cambio está precedido por una  serie de indicadores o fuerzas  que  lo generan ya  sea que provengan de   su exterior como por  ejemplo aspectos demográficos, procesos  tecnológicos, presiones  sociales o políticas; o  que provengan de  su interior   por  situaciones como:  decisiones de los directivos, problemas en los  recursos  humanos o exigencias de procesos internos.  Estas  fuerzas  son la causa del cambio; por ende, suscitan un efecto, de ellas surge la transformación y por eso hay que identificarlas no para  resistirlas inútilmente, sino para saber  qué  respuesta  dar  a lo que esa  fuerza  está exigiendo de la organización, hay que  verla  como una oportunidad o un motor de transformación, evolución  y  desarrollo. 

2.    Identificar las resistencias. Como reacción a toda  fuerza  generadora  de  cambio surge  una  acción reactiva  denominada resistencia que puede  surgir de manera individual  desde un   nivel psicológico por el  temor  a no tener las  capacidades para  afrontar  el  cambio, o de incertidumbre ante el efecto que generará al estatus  lo resultados de dicho cambio. Otra forma de  resistencia es  la denominada  resistencia utilitarista pues  ante  los  beneficios  que  ya  se tienes por haber alcanzado a una zona  de confort e instalación,  surge la  pregunta  sobre qué se va  a  perder, de  qué manera habrá  beneficio  o perjuicio a partir de lo nuevo.

Una  tercera  forma de  reacción de  modo individual surge con la  resistencia  cínica que es un modo de  resistencia intencionada y la más compleja de manejar ya que  quien se  resiste no  abre las posibilidades siquiera  a las razones del cambio, motivado por  experiencias negativas en su historia personal,  de  donde  le  surgen creencias para actuar de esa manera.  

De igual manera, en un sentido colectivo se presentan fuerzas  de resistencia como la inercia que  implica una  tendencia  a que todo permanezca como está, en ese mismo sentido  se  da  la estanqueidad que consiste en dejar  fuera  del proceso una parte de la estructura  sometida  al cambio. Es muy común encontrar  en el colectivo la inercia de  equipo en la  cual un grupo hace una presión a  quien está afrontando el cambio, y finalmente encontramos resistencia de amenaza, ya sea a las habilidad de  otros o las  relaciones  de poder.

3.    Identificar los  roles que intervendrán en el proceso.  En todo proceso de  cambio organizacional hay  que identificar  en primer lugar, un agente quien tiene la  tarea de organizar y gestionar  todo el proceso (planea, ejecuta, controla y evalúa) es la persona  visible que  afronta y lidera, este  agente  cuenta con un padrino, persona  con prestigio, influencia  y  poder que  respalda  las  decisiones; como también con un experto, persona  de referencia para los aspectos  técnicos quien ayuda  a resolver  situaciones concretas;  finalmente están  los adeptos, es  decir las personas sobre quienes recaen los efectos  del cambio, son quienes  aceptan o rechazan. 

4.    Dar tratamiento   a las  resistencias. Quizás la resistencia al cambio sea  la parte más  compleja  del proceso ya  que implica una gran capacidad  para  saberla manejar y puede generar el mayor  desgaste  emocional. Por ende es  fundamental tener presente:

·         Informar de las  fases  y estado final al que conducirá el cambio, así se  reduce  la  resistencia psicológica  de incertidumbre.

·         Informar sobre las necesidades de aplicar  dicho cambio lo que reduce la  resistencia  utilitarista.

·         Formar, capacitar  a quienes lo necesiten, de  esta manera se  reduce la resistencia psicología de  quienes se angustian porque no saben cómo hacer lo nuevo y dudan sobre sus capacidades.

·         Motivar. Con motivación se  reduce  la resistencia utilitarista de quien está pensando que  beneficios obtendrá.

·         Dar participación. Vincular  a  los adeptos en el diseño del cambio, lo que los  hará sentirse parte  del proceso y no verlo como algo que se les  impone, lo sentirán más propio.

·         Remarcar los éxitos de cambios anteriores y destacar los logros  que  se vayan alcanzando en el proceso actual. De esa manera se  reduce la actuación del sínico y  se da confianza a los  participantes.  

5.    Hacer seguimiento. Implica hacer  ajustes y correcciones, es decir intervenir mediante el feedback oportuno, hacer reconocimiento público a quienes están contribuyendo de forma positiva, brindar ayudas personalizadas a los que no están cumpliendo las nuevas directrices, examinar de manera sincera para  saber si el proceso van bien o mal.