“La enfermedad hace buena y agradable
la salud, el hambre a la saciedad, el trabajo al reposo.
Lo contrapuesto concuerda, y de los
discordantes se forma la más bella armonía, y todo se engendra por la discordia”.
(Heráclito)
Conflicto: una
oportunidad de crecimiento en la
organización.
¿Alguna
vez
ha tenido en su equipo de trabajo una persona que de todo
se queja, siempre
está insatisfecha, todo lo cuestiona, nunca está
de acuerdo con lo que se hace; o en su defecto, siempre tiene un pero para todo? Si ¡exactamente esa! que hay
días que cuesta aguantarla y provoca arrojarla
por la ventana desde un quinto piso, o arrojarla por un tobogán
que la conduzca a un lugar
de donde nunca más pueda
regresar.
Es
probable que anhelemos que nuestra organización sea
un lugar
tranquilo donde no exista esa persona,
donde nadie contradiga nuestras ideas, con gente conformista
aunque esté insatisfecha, gente
que obedezca sin cuestionar y siempre esté en armonía, lo
cierto es que probablemente esa descripción de tranquilidad que nos suscita la idea de estar en el mejor clima
laboral y por ende en la mejor
organización, no exista y querer construirla sería un error.
La
carencia absoluta de conflicto o en su defecto, la mal intencionada generación del mismo, no
son los mejores estímulos para el buen funcionamiento, crecimiento y
desarrollo de una
organización.
En
tal sentido, una de las situaciones con
las que frecuentemente nos encontramos en nuestro entorno laboral es la
resolución de conflictos. Aunque
en primera instancia el termino pueda
parecer peyorativo o generar la
impresión de que es
negativo; y por lo tanto hay que evitarlo, en realidad no siempre es
así, ya lo planteaba el filósofo Heráclito en su concepción del devenir como
fruto de fuerzas opuestas, la
constante dialéctica en al que
nos encontramos. Es la
contraposición de fuerzas lo que
permite el movimiento, el cambio y la mejora
continua. En sí no es
el conflicto el problema de una
organización, es su mala gestión el
auténtico problema que le puede
afectar negativamente.
Ante
tal situación expongo cuatro puntos que se deben tener presente
a la hora
de resolver un conflicto.
1. Identificar
el origen del conflicto. Todo conflicto en una organización
tiene su origen en la escasez
de los recursos, el conflicto está en la contraposición que se genera
entre el que carece del
recurso y quien lo tienen. Estos recursos
no tienen que ser precisamente materiales, ya que pueden ser intangibles como: el poder, los ascensos, la
autonomía, control sobre procedimientos, el conocimiento e
información.
Alrededor de esta
escasez se derivan
otras situaciones como:
la incompatibilidad de personalidades o sistemas
de valores, ambigüedad en los
puestos de trabajo, mala
comunicación, interdependencia en
las tareas asignadas, complejidad en la estructura
organizacional; políticas, reglas
o normas poco razonables, premura
en el tiempo para cumplir responsabilidades, toma de
decisiones colectivas e
incumplimientos en la expectativas.
2. Diferenciar
entre conflicto funcional y
disfuncional. Con la claridad
de que no
siempre el conflicto es negativo,
y que
su presencia en la organización es necesario para el crecimiento y desarrollo de la
misma; se entiende que
el conflicto funcional es generado como necesidad por la
misma organización a través de la construcción de equipos
heterogéneos, generación frecuente
de relación entre sus miembros, establecimiento de roles
de debates, implementación
de técnicas heurísticas destinas a la creación de múltiples perspectivas.
En el
otro lado tenemos
el conflicto disfuncional, cuya característica
es ser negativo en cuanto proviene
de quienes dificultan voluntariamente la actividad y los
resultados de los otros,
independientemente de la justificación que tengan
para ello, la motivación es
obstaculizar, generar mal ambiente
y estrés a los
demás. En este caso el conflicto es
personalizado, el objeto de la discusión es
subordinado a situaciones personales,
se percibe al
otro no como una persona en
pugna legítima por su intereses, sino como una persona que pretende perjudicar los propios y al
que se
sabotea como respuesta a
su boicot previo.
3. Investigar la
situación de conflicto. Consiste en analizar los
siguientes puntos:
- ¿Qué está causando ahora el conflicto en los contendientes y en la empresa? ¿Qué va a causar en el futuro si no se toman medidas? Es ver cómo afecta la situación en el momento y en el futuro, tanto a la persona como a la organización.
- Cómo se refleja el conflicto en el comportamiento de los implicados, en qué consiste su manera de actuar en el conflicto; es decir: se ignoran, insultan, agreden física o verbalmente. Hay que ver cómo influyen esos comportamientos para que sean más irreconciliables las diferencias.
- Cuál es el punto en disputa actualmente, cómo lo ven las diferente partes implicadas, cuál es la versión de cada uno. ¿Hay un tercero que pueda ayudar a acercar las posturas?
- ¿Cuál fue el punto en disputa originalmente, qué causó el conflicto?
4. Identificar
el estilo de manejar el conflicto según la tipología de la persona. En este punto hay que tener presente que
cada situación de conflicto es propia. De igual manera quien resuelve el conflicto tiene unos
rasgos propio que le llevarán a
ser efectivo o no, en la
manera de gestionarlo.
Todo parte de
dos aspectos fundamentales que son: la preocupación
por los
demás y la preocupación por sí mismo; la cual puede
ser alta o
baja y según se combinen esas preocupaciones así será la tipología de la persona y por ende su estilo para gestionar el conflicto.
Veamos la explicación en el
siguiente gráfico.
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